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IP:- 中国河北廊坊 |
临近年底，很多公司都知道要开三个会，今天我们聊聊战略共创会的话题。 为什么有的公司吵了3天3夜，也没有结果？ 为什么创新业务的绩效管理总是模糊不清？ 为什么公司往年的战略始终无法落地？ 也许你觉得在做战略共创，实际还是在聊业务，把战略会开成了业务会。 那么，一场优质的战略共创会应该怎么开？ 
为什么要开战略共创会？ 先讲一个客户的故事： 为了解决业务停滞的问题，他开了战略共创会。但是另外2个合伙人产生了分歧： 张先生坚持要做创新业务，开辟新市场。李先生只想守住老业务，不愿意去冒险。 老板只好让这两人，一个开拓新市场，另一个专注老业务。 结果，新旧业务都没拿到结果。 因为原本的资源、中后台人员被分散到两条业务线，管理者纷纷站队，本该齐心协力、互相补位的时候，两条业务线却互相争夺资源、拆台，造成了内耗和资源浪费。 所以，要想开好战略共创会，就要明确： 开战略共创会是为了统一思想，统一方向，统一打法，不是为了争对错论输赢。 而且，我们开会是为了复盘经验，确定来年的发展方向。所以，必须要上下同欲一条心。 那么，为什么要做到三个统一？ 1、统一思想，是前提和基础 现在找酵母做咨询项目有个原则：咨询之前必须要先来酵母培训，决策层上组织课，管理层来蹲马步，否则我们是不接的。 不是捆绑卖课，是我没办法的办法。 因为以前给企业做咨询项目的时候，很难推动落地。那些高管各有各的想法，人家不认同不配合。 最后我就跟他们说，先用三个月的时间集体培训，统一思想，再说其他的事情。之后，项目推进顺利了很多。 所以，我们增加了培训的课程，不是说给你多厉害的模型方法，而是为了统一思想认知，解决你愿不愿干的问题。 2、统一方向，达成共识 统一思想后，就可以统一方向了。也就是老板和高管一起梳理战略，达成战略共识，找到公司的战略定位。 拿爬山来举例的话，所谓梳理战略和战略共识就是在研究了所有可以爬的山，最厉害的登山队，分析了自己的优劣势之后，达成共识： 要爬这座海拔2500米的山，你们可以凭借专业设备和经验开辟新路线，这就是战略共识和战略定位。解决能不能干的问题。 3、统一打法，正确地做事 最后一个统一，是统一打法。也就是这个战略的落地路径什么，下一步各部门的重点工作是什么。 我们接着用爬山的例子。 确定要爬哪座山还不够，因为东南西北四个方向都可以上山，那究竟要从哪个方向开始？ 爬到什么地方，可以安营扎寨？爬到哪里是阶段性胜利？爬到什么位置，会遇到什么阻碍？如何克服？ 这就是所谓的统一打法，也就是你的策略，用来解决不会干的问题。 做足会前准备，会议至少成功了80% 如果你能做好充足的会前准备，会议至少已经成功了80%。 那，具体怎么做？ 第一，聚焦问题、分析问题 1、聚焦问题 在确定开战略共创会之前，你需要确定公司管理层、员工对原战略的看法是什么，在战略落地过程中，他们有什么问题。 老板不要觉得高管和员工没有看法，他们可能只是没有说出来而已。 2、分析问题 在确定和聚焦问题之后，怎么分析问题呢？可以看五个维度：趋势、市场、同行、用户和自己。 之前我在《刷新》里，跟卫哲聊过战略的话题，他的观点很有参考价值。 比如对于做新消费的人来说，卫哲建议不要一开始就追求把“多快好省”这四个字都做了，因为你也做不了。 但你可以做透其中一个字，你就不会输了。如果能做透两个字，你差不多就赢了，赢了以后再去补短板。 同时，做差异化也不是为了标新立异，即使做差异化，也要做对客户有价值的差异化。 第二，确定参与人员。 战略会的特点是小范围的、封闭的、聚焦的，所以参与人员不宜太多，老板、直接跟老板汇报的管理者，范围最多到老板的下两层管理者。 第三，找一个超级强的主持人 会议主持人也是会议效果的影响因素之一，对于战略共创会来说，这个主持人要有战略远见，同时要熟悉公司的顶层架构设计，还要懂业务。 主持人最好是人力资源、战略部的负责人，或者外部咨询人员。 值得注意的是，老板在战略共创会中，除了必要时梳理总结之外，最好保持外部视角，旁观整个会议。 对于老板来说，这也是人才盘点和倾听管理者想法的机会。你可以观察管理者的表现，判断他们各自的优势、是否有潜力等等。 一场优质战略会的核心流程 一场优质的战略会，核心流程分三步： 第一，总结现在，畅想未来；第二：制定战略的发展总纲；第三：形成有效的组织保障。 很多客户问酵母的价值观是怎么来的。下面我来复盘酵母的战略共创会案例，看看我们是如何聚焦，如何把战略落地的。 先说说什么是使命和愿景。 使命，英文叫mission，就是你的追求。你的追求有多大，决定你能走多远。 愿景，英文叫vision，也叫远景。一般来说，愿景管十年，因为时代变化太快了。 而价值观，是value，是坚守，是能做但绝不会做的事情。 而酵母现在的8条价值观，我们当初整整吵了五个小时。 客户第一、拥抱变化，一看就是我和俞头（创业酵母创始人俞朝翎）这种老人家写的。 我们90后，95后的员工不买单，他们觉得这种价值观可以，但是不能都是这个，他们不喜欢。 所以又增加了简单有趣、诚信求真、乐观皮实，全是我们90后、95后写的。 诚信求真，什么意思？酵母绝对不会为了取悦客户做一些我们认为不对的事情，这叫求真。 乐观皮实，我们的90后的员工嘻嘻哈哈的，但是他们非常地皮实，每天打打骂骂都没有关系。 简单有趣，他们觉得再严肃的事情，都应该做得特别好玩、特别有趣，这就是他们的价值观。 我们80年代的中生代，他们提了一条价值观叫独立互赖。他说我们麻雀虽小五脏俱全，这么多部门怎么协同，我们应该提倡独立互赖。 首先你自己管好自己，然后互相依存，这条价值观在酵母后来的协同打仗里面发挥了巨大的作用。 我们花了整整一天的时间探讨酵母的前世今生，也打仗打了一整天。有的你要坚持他不让你坚持，如果打仗打输了，公司价值观就把你这条去掉了。 我们最后确定了这几条价值观，把70后、80后、90后的全部圈进去。 你看，就是这么讨论出来的。然后还要讨论产品策略，客户定位是什么？还要研究同行，最后对产品定位。 关于战略共创会，我还想提醒你的是，身处不同阶段的企业，战略重心不一样。 比如说0-1阶段的企业，最重要的是活下来。 所以这个阶段的企业开战略会，重点应该放在如何生存下来，实现盈亏平衡，快速验证你的商业模式。 在企业快速发展期，稳定是关键。 所以你的战略会重点，是达成战略共识，快速复制的管控模式。 在企业成熟期，你的重点是破局。 也就是要在战略会共创创新业务，探讨第二曲线。 对于在鼎盛期的企业，你的重点则是实现跨界，构建战略生态。 这时候的会议重点是看清未来5-10年的发展趋势，确定战略新定位，分阶段构建生态系统及内部业务的协同。 最后，总结一下： 战略就是舍九取一，在战略共创会上，比起你想做什么，更重要的是确定，绝对不能做什么。 三分战略，七分执行，所以战略如何落地，战略的追踪体系都是重中之重。 战略也没有对错之分，因为它只是实现目标的一种路径。所以不要害怕战略有问题，没有战略更可怕，好企业的战略都是边打边总结出来的。 开战略会不要害怕吵架，很多时候共识就是吵出来的。开战略会的时候，门关起来，怎么吵都可以，这是为了打开门出去的时候，我们可以利出一孔、力出一孔。 |
楼主2022-11-4 21:07:30
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