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你有过这种苦恼吗？ 管得多，团队一片抱怨声、没有活力。你投入全部时间、精力做管理，依然忙不过来、顾此失彼。 每天都在解决各种突发问题、收拾烂摊子；劳心劳力还是带不出团队、拿不到结果。 你不要什么事情都自己做，可以把事情分出去，授权给员工做。 没有哪个团队，是靠管理者一己之力撑起来的。 如果你学会授权，上面的问题就迎刃而解了。那，为什么有的管理者不愿意授权？ 
管理者为什么不愿意授权 通常来说，有以下两方面的原因： 1.授权给员工，但问题不断 一种的情况是，管理者授权给员工后，他们事情也做不好，问题也解决不了，最后还是自己去收拾烂摊子。 比如说，有个对外合作的小项目，因为你带小张做过很多类似的，所以授权给他、让他带队完成，你去拆解部门Q4的目标。 结果小张任何事情都来问你怎么做、要你拍板，合作方也时不时跟你投诉，说小张不专业态度敷衍。 你只能用最后一周，带着团队加班赶完项目。你觉得还不如开始就自己带队，授权反而拉低了效率。 看似是员工的能力问题，实则是授权问题。 为什么小张大事小事都找你拍板？是他真的不知道怎么做吗？ 实际是你在授权的时候，没有明确告诉小张，他的具体责权范围，他能做什么决定……不是授权导致低效，是你的无效授权带来低效。 另外一种情况是，你容易在是否授权上陷入两难的境地。 不授权给员工，你自己工作过度，事情做不完； 授权给员工，他们会因为接收的信息片面、视角单一，不知道怎么做，最后还是绕回到你这里。 比如说，你是某公司的业务经理，有做投放的代理公司来，想聊聊投放合作的事情。 但是你分身乏术，就想授权给储备干部小李，让他跟代理公司谈。 但是问题来了，你不授权给小李的话，实在是抽不出时间见代理公司； 如果授权给小李，也担心他谈错重点。因为小李对公司战略和销售策略的理解、信息接受、视角肯定没有你全面。 你想让小李做好这件事的前提，是把你知道、他不知道信息告诉他，但这又增加了你的工作量。如果你不说清楚，小李又不知道该和代理公司谈什么。 中高层管理者经常遇到类似的问题。除了不知道怎么授权之外，还有一类管理者，是不敢授权。 2.害怕被架空，不敢授权 这类管理者，可能受到自身能力限制，所以不敢授权给员工，担心自己被架空。 所以任何大事小事，哪怕他看不懂，也硬要管。当他有能力强的员工时，就没有什么容人的雅量，生怕自己被代替。 比如说，王经理明知道小赵擅长数据分析，对市场行业都很了解，为了防止自己被架空，不愿意授权给小赵。 宁可自己拉着团队从头尝试，也不愿意让小李用市场已验证的办法。 还有的人，可能专业能力好，但是他特别享受管理者的权威，俗话说就是官瘾大。 擅长伪授权，也就是假装授权给你，给你什么指令，你就得做什么，不能有半点异议。 一旦出了问题，必定推员工背锅，有功劳就是自己指挥得当。 好，说完了管理者不愿意授权的种种原因和顾虑。下面，我们说说你怎么做，才能做到有效授权？ 
如何做才是有效授权 想要授权有效，要搞清楚这三件事情。 1.什么事情可以授权 作为管理者，在授权之前要想清楚：什么事情可以授权给别人，什么事情不能授权。 授权他人的事情，有个参考标准，就是你不参加，不会对事情或项目造成影响。 比如你是运营的老大，协同部门的例会，你就可以授权给执行中负责配合的员工，让他代表你参会，回来同步信息即可。 在确定了可授权的事情后，别忘记和员工说清楚下面的信息： 第一，给员工明确做这件事的范围 第二，告诉员工这件事的目标是什么 第三，明确员工的责、权、力 第四，做这件事的可用资源有哪些 说回上面的协同例会，你在授权的时候，就可以跟小唐说： 今天下午16点，有和产品的项目协同例会，你代表我参加一下。项目有涉及到我们的变动，回来及时同步。 你可以把内部复盘的结论，服务客户过程中看到的问题，集中反馈给产品经理。 整个执行期，我们配合发文共四次，采访十位客户。如果项目组有相关疑问，细节问题你可以自己定。 新的需求，让他们跟我沟通。另外我们还有社群的同学，可以配合宣传。 这样，小唐就知道，他会上要重点听变动，已经定好的执行计划，他可以调整细节，如果项目组需要社群宣传，你们可以协同，有临时或者新的需求，则由你决定。 2.给什么样的员工授权 到底应该给什么样的人授权？根据我多年的工作经验，最简单高效的方法，你就看两点： 第一，他会不会做。为了顺利完成工作，你需要在员工中到擅长做这件事的人，所谓擅长就是他有经验且拿到了结果。 第二，他愿不愿意做。如果说会不会做是能力问题，那么愿意不愿意做，就是意愿问题。 如果人家会做但是不愿意做，你是没办法拿到想要的结果的。 因为愿意做、有兴趣，他才会持续自驱，遇到问题就想尽办法克服。他争取做到最好，而不是差不多就行、完成就行。 3.授权的同时规避风险 当你确定可以授权的事情，找到合适的人以后，你还需要有规避风险的意识。 没有风险意识，也是无效授权的重要原因之一。 这里说的规避风险，实际上是你授权后，要追好过程，及时提供帮助和支持，总之，你要做教练而不是监工。 具体来说，你可以从这几个方面考虑： 第一，追踪过程。 追踪过程是为了拿到结果，所以你要关注事情的进展，避免最后时间紧张的问题。 比如在执行之处，看是否有顺利推进；在时间过半时，进度是否过半……，避免延误。 第二，要授权不授责 很多管理者在授权的时候，很容易出现的误区是“授责不授权”，什么意思？ 就是让员工承担责任，却不给完成这件事需要的权力。这就会导致，被授权的员工觉得自己是工具人，什么都决定不了，还要对结果和后果负责。 想要授权有效，真正提升效率，你可以授权不授责，就是这件事让员工去做，给他对应的权利，但整体上是你对这件事负责。这也是培养员工的一种方式。 第三，做教练不做监工 有一类管理者，在授权给员工后，会时刻盯着员工，看他怎么做。 换位思考一下，如果你的领导交代你一件事情后，一直盯着你，你会不会想，领导是不是不信任我，我这么做到底对不对……这种内耗完全没有必要。 所以在授权的时候，你的角色是教练，充分信任和支持员工，只在他需要的时候辅导他。 否则，就无法做到真正有效的授权。 最后总结一下：会不会授权，其实很考验管理者的水平。一旦做了管理，事情多、挑战多、时间紧张，如果你不授权，什么事情都自己做，那累到死也不一定有结果。 很残酷，但这就是现实。身为管理者，你原本可以发挥更多价值，却因为琐事牵绊，没精力深度思考，非常让人痛惜。 所以，学会把小事授权给合适的人去做，集中精力做大事，是做好管理的好方法。这就是为什么杰克·韦尔奇说：管得少就是管得好。 转载声明：本文转载自「张丽俊」，搜索「zhanglijunCherry」即可关注，[。点击右上角关注获取更多资讯！ |
楼主2022-9-29 20:41:15
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